쏘카는 도심 곳곳에 배치된 차량을 필요할 때마다 빌려 쓰는 카셰어링을 중심으로 모빌리티 생태계를 엮어가는 회사다. 롯데렌탈 등 주요 주주들과 경영권을 공유하며, 단순히 차량을 빌려주는 서비스를 넘어 사람의 이동 데이터를 수익으로 전환하는 사업 구조를 갖췄다.
최근 쏘카가 내놓은 실적표는 두 가지 서로 다른 얼굴을 하고 있다. 은 232억 원으로 흑자 전환에 성공하며 본업에서의 비용 효율화가 효과를 거두고 있음을 알렸다. 하지만 마지막 칸인 에는 -184억 원이라는 적자가 여전히 찍혀 있다. 영업으로 벌어들인 돈이 순익으로 이어지기 전, 과거 자산 가치 하락이나 금융 비용 같은 비영업적 흔적들이 여전히 장부 하단에서 손실을 갉아먹고 있는 모습이다.
영업이익이 전년 대비 337.2% 성장하며 체질 개선을 증명한 가운데, 회사는 이전과는 다른 선택을 내렸다. 바로 1,030억 원에 달하는 현금 보유량을 활용해 주주가치 제고에 나선 것이다. 삼성증권과 30억 원 규모의 신탁 계약을 체결하고 를 매입한 뒤 소각하겠다는 결정을 내렸다.
이 선택은 회사의 재무 상태가 정상화 경로에 들어섰다는 신호로 읽힌다. 이익잉여금은 1,281억 원으로 돌아섰다. 과거 수년 동안 누적되었던 마이너스 고리인 결손금을 완전히 털어내고 플러스 지표로 전환된 것이다. 이는 이제 회사가 쌓아둔 현금과 이익을 재투자가 아닌 주주환원이라는 새로운 용처로 돌릴 수 있는 재무적 체력을 갖췄음을 보여준다.
산업 내 다른 동종 업체들과 비교해 볼 때 쏘카의 모습은 회복의 속도에 방점이 찍힌다. 매출은 4,707억 원으로 전년 대비 9% 성장하며 견조한 수요를 증명했고, 본업의 수익성은 확실한 개선세를 보였다. 특히 순손실 폭을 전년 대비 41% 축소했다는 점은 주목할 만하다. 이는 갑작스러운 반전보다는 매 분기 효율화를 통해 장부의 붉은 색을 지워나가는 단계적 행보를 의미한다.
영업이익 흑자에도 순손실이 발생하는 괴리는, 운영 자산의 회계적 가치가 반영되는 방식과 과거 투자 흔적이 장부에 남은 결과다. 이는 업황의 문제라기보다는 기업이 과거의 빚을 털어내며 정상화되는 통상적인 과정에 가깝다. 1,030억 원의 현금은 경영 활동의 안전판이자, 향후 영업흑자가 의 흑자로 완전히 치환되는 시점을 기다리는 든든한 방패가 될 것이다.
쏘카는 이제 시장의 기대치와 내부의 비용 통제라는 두 필터 사이를 지나고 있다. 지배구조의 변화와 수익성 개선이라는 과제 속에서도, 회사는 묵묵히 영업흑자를 내고 이익잉여금을 쌓으며 장부의 체질을 바꾸는 일에 집중하고 있다. 영업에서 번 돈이 순이익까지 온전히 닿는 날, 쏘카가 마주할 다음 국면은 지금의 숫자와는 또 다른 얼굴을 하고 있을 것이다.
모빌리티 시장은 이동의 소유권을 대여하는 비즈니스를 중심으로 팽창했다. 도로 위를 달리는 차량 대수가 곧 회사의 덩치가 되던 시절이 지나고, 이제는 그 차량이 실제로 얼마만큼의 수익을 만들어내는지가 성패를 가르는 잣대가 되었다. 시장 참여자들은 앞다투어 차를 늘리고 거점을 넓히며 규모의 경제를 증명하려 했으나, 지금은 고성장의 화려함보다 영업 현장에서 남는 실제 이익을 증명해야 하는 냉정한 국면에 진입했다.
같은 업황을 공유하더라도 그 결과는 제각각이다. 누군가는 확장의 속도를 줄이고 실속을 챙기며 영업이익이라는 지표를 흑자로 돌려세웠고, 누군가는 여전히 덩치를 키우기 위한 투자의 비용을 장부 한복판에서 치러내고 있다. 공기는 같으나 그 공기를 마시는 폐의 기능에 따라 각 회사의 체력은 확연히 갈린다.
분명한 영업이익의 개선을 이루어내고도 당기순이익이라는 최종 종착지에서는 다시 마이너스를 확인하는 장면이 있다. 쏘카가 받아든 232억 원의 영업이익과 그 아래 적힌 -184억 원의 순손실 사이에는 기묘한 간극이 존재한다. 이는 단순히 장부상 계산의 차이가 아니라, 회사가 과거에 벌여놓은 사업적 선택들이 여전히 현재의 순이익이라는 결과물에 그림자를 드리우고 있음을 뜻한다.
영업 현장에서 벌어들인 돈은 분명하게 늘어나고 있지만, 그 돈이 순이익으로 오롯이 전달되지 못하게 막는 장벽이 무엇인가. 어떤 회사는 영업흑자가 순이익으로 직결되는 안착 단계에 진입한 반면, 쏘카처럼 본업의 성장 속도와 과거의 비용 처리가 장부 위에서 팽팽하게 맞서는 경우도 있다. 이 어긋남의 이유를 찾기 위해 우리는 회사의 구조를 두 개의 축으로 해부해 보아야 한다.
첫째 축은 공유 모빌리티가 무엇에 몸을 싣고 수익을 창출하는가 하는 문제다. 어떤 기업은 롯데렌탈과 같은 강력한 대주주와의 지배구조 연계를 통해 차량 조달과 거점 확보라는 자산의 핵심 요소를 안정적으로 수급하는 길을 택했다. 이것은 시장에서 독자적으로 살아남아야 하는 기업이 감당해야 할 막대한 초기 자본 리스크를 대주주의 네트워크라는 완충 지대로 치환하는 선택이었다.
반면 독자 생존의 길을 택한 기업들은 매 순간 차량 구매와 유지보수라는 무거운 비용을 오롯이 자신의 재무제표로 떠안아야 했다. 대주주와의 결합을 택한 기업은 안정성을 얻었지만, 반대급부로 지배구조의 복잡성과 의사결정의 무게를 짊어지게 되었다. 쏘카가 보여주는 도심 곳곳의 촘촘한 쏘카존은 그 안정적인 자산 기반 위에서 구축된 효율의 결과인 동시에, 그 효율을 유지하기 위해 끊임없이 비용을 투입해야 하는 구조적 자리이기도 하다.
둘째 축은 번 돈을 무엇에 쓰는가에 있다. 어떤 기업은 벌어들인 현금을 고스란히 새로운 차량 구매와 서비스 확장에 재투자하며 외형을 키우는 데 집중한다. 이는 업황이 좋을 때 성장의 배율을 극대화하는 전략이지만, 산업의 국면이 바뀌어 수익성 압박이 들어오면 곧바로 재무적 부하로 돌아온다.
반면 쏘카처럼 1,030억 원의 현금을 보유한 상태에서, 이를 단순 재투자가 아닌 자사주 신탁 계약이라는 주주 환원 성격의 결정으로 돌리는 선택을 하는 기업이 있다. 이는 회사가 더 이상 외형 확장을 위한 현금 소모가 아니라, 기업의 가치를 시장에서 방어하고 관리하는 단계로 진입했음을 보여주는 신호다. 1,281억 원의 이익잉여금은 과거의 손실을 씻어내고 확보한 회사의 재무적 자신감이다. 같은 시장 안에서도 공격적인 외형 경쟁을 택한 회사와 내실과 주주가치를 챙기는 회사가 갈라지는 지점이다.
쏘카는 현재 본업인 카셰어링에서 232억 원의 영업이익을 만들어내며 내실을 다지고 있다. 여기서 회사의 재량은 어디까지인가. 영업이익을 전년 대비 3배로 키워낸 것은 박재욱 대표 체제하에서 수익성 중심의 체질 개선을 선택한 결과다. 이는 외형을 줄이더라도 적자를 끝내겠다는 명확한 방향성이 재량 범위 안에서 작동한 사례다. 반면, -184억 원의 당기순손실은 과거의 회계적 흔적들이 남아있는 재량 밖의 구역이다. 이 손실은 회사가 의도적으로 만들었다기보다, 지난 시절의 비용들이 현재의 장부에서 시간차를 두고 인식되고 있는 것이다.
회사는 1,030억 원의 현금을 바탕으로 자사주 신탁을 택했다. 이는 경영진이 회사의 체력이 과거의 멍에를 털어내고 새로운 국면으로 전환되었다고 판단하고 있음을 시사한다. 다만, 이 선택이 실제 순이익 흑자로 완전히 치환될지, 아니면 비영업적인 비용들이 예상보다 길게 장부를 흔들지는 아직 확정되지 않은 미래의 과제다. 쏘카는 이제 영업의 흑자가 장부의 모든 칸을 채우는 시점을 향해 가고 있다. 그 끝에 무엇이 남을지는, 지금 이 회사가 다듬고 있는 내실이 얼마나 더 단단해지는가에 달려 있다.