새빗켐은 버려진 이차전지를 회수해서 하이니켈 양극재 소재 같은 핵심 물질을 다시 추출해 내는 폐배터리 리사이클링 기업이야. 전기차 시대가 오면서 배터리에 들어가는 원재료를 안정적으로 구하는 일이 중요해졌고, 이 회사는 그 재활용 공급망 한쪽에 자리를 잡았지.
배터리 부산물이나 폐전지를 모아 가공한 뒤 양극재 제조사에 납품하는 구조라, 결국 배터리 소재 시장의 수요 흐름과 원재료 가격 움직임에 직결될 수밖에 없는 사업 판을 갖고 있어.
최신 성적표를 들여다보면 매출은 384억 원으로 전년보다 26.5% 늘어났어. 시장의 캐즘, 즉 일시적 수요 정체에도 불구하고 신규 제품을 시장에 내놓으며 외형을 넓히려고 애쓴 흔적이 보여.
하지만 들여다볼수록 늘어난 매출보다 적자의 폭이 훨씬 더 커졌네. 영업손실은 94억 원으로 전년보다 적자 폭이 53%나 넓어졌고, 당기순손실은 180억 원에 달하며 1.7배나 커졌거든. 제품은 더 많이 팔았는데 손실의 깊이는 도리어 훨씬 깊어진 셈이지.
매출이 늘었는데 왜 적자는 더 커졌을까? 답은 매출원가에 있어. 이번 기수 매출은 무려 105.4%를 기록했거든. 매출액 384억 원을 만드는데 들어간 원가만 405억 원에 달하니까, 제품을 만들어 팔수록 오히려 마진을 까먹는 구조가 정착된 거야. 고가에 사들인 원료가 단계적으로 투입되고 신제품 초기 운영비까지 겹치면서 원가 부담이 짓눌렀지.
이렇게 본업에서 현금이 새 나가다 보니 회사는 2025년 3월 제3자배정 유상증자를 통해 약 100억 원의 운영자금을 외부에서 조달하는 결정을 내렸어. 신주 발행가액 15,420원으로 주요 투자자들을 끌어들였지만, 계속되는 영업적자를 메우느라 현금성 자산은 1년 전 209억 원에서 134억 원으로 도리어 75억 원이나 줄어들었어.
결국 연간 180억 원에 달하는 순손실이 자본을 깎아 먹으면서 쌓아두었던 이익잉여금은 순식간에 -123억 원의 결손금으로 뒤바뀌었어. 외부에서 자금을 수혈받는 선택을 내려 버텨냈지만, 본업의 원가 압박을 견뎌내기엔 현금 소모 속도가 꽤 빨랐던 셈이야.
배터리 리사이클링 업황 전반이 캐즘으로 휘청이는 가운데, 새빗켐이 겪은 시련은 단순히 표에서 끝나지 않아. 본업에서 발생한 94억 원의 영업손실 외에, 자산 손상차손과 법인세 비용 등으로 86억 원의 추가 손실이 영업외적으로 터져 나왔지.
동종 업계가 업황 불황 속에서 원가 절감이나 현금 방어선 구축에 골몰할 때, 이 회사는 영업이익 단에서의 적자 확대(-53%)보다 단에서의 적자 폭 확대(-68.6%)가 더 가파르게 나타났어. 본업의 원가 부담과 자산 가치 하락이라는 이중고가 장부 상단과 하단을 동시에 때린 거지.
보유 현금 134억 원으로 불확실성에 대응하고 있지만, 자본총계가 454억 원으로 줄어들고 이익잉여금이 결손금으로 돌아선 상황에서 이 원가율 구조를 어떻게 극복하느냐가 이 회사가 서 있는 자리를 보여주고 있어.
증자를 통해 자금을 모으고 신제품을 내놓으며 시장을 지키려는 시도는 이어졌어. 하지만 105.4%에 달하는 원가율과 쌓인 결손금은 여전히 무거운 질문으로 남아있지. 증자로 메운 방어선 위에서 이 회사가 가격과 원가 사이의 간극을 어떻게 메워갈지, 시장은 그 다음 숫자를 기다리고 있어.
이차전지 재활용 업계의 장부를 들여다보면 매출을 올릴수록 도리어 손실이 쌓이는 기이한 흐름이 공통적으로 관측되고 있어. 원재료를 사오는 시점의 가격과 완성된 소재를 시장에 파는 시점의 시세가 어긋나면서, 제품을 만들어 내놓는 행위 자체가 손해로 이어지는 구조에 노출된 거지.
이 국면은 배터리 핵심 금속 가격의 급격한 변동에서 비롯됐어. 광물 시세가 하락하는 시기에 고가로 매입해둔 원재료 재고가 생산 라인에 투입되다 보니, 제품 판매 가격이 원가조차 회수하지 못하는 상황이 업계 전반에 퍼진 거야. 결국 시장에 진입해 있던 회사들은 원재료 매입비와 제품 판가 사이의 간극을 어떻게 버텨낼 것인가라는 공통의 시험대에 함께 오르게 됐지.
하지만 공통의 시련을 지나고 있음에도 각 회사의 성적표에 찍힌 적자의 폭과 재무적 타격은 제각각이야. 어떤 곳은 매출액보다 원가가 더 큰 구조를 드러내며 본업에서 심각한 손실을 냈고, 어떤 곳은 비영업 손실까지 더해지며 자본이 가파르게 축소되는 위기에 처했지.
똑같이 폐배터리 재활용이라는 간판을 달고 있는데 왜 결과는 이토록 크게 갈라지는 걸까? 답은 회사들이 과거에 구축해둔 사업 구조에 있어. 원료를 확보하고 제품 가격을 매기는 방식, 그리고 영업 외적인 손실을 방어하는 자금 구조가 서로 달랐기 때문이거든. 그 결의 차이를 만든 두 가지 축을 하나씩 짚어보자.
이 산업에서 결과를 가르는 첫 번째 갈림길은 원재료를 들여와 제품으로 정제해 파는 고리가 얼마나 유연한가에 있어. 폐배터리나 스크랩을 유통 시장에서 시세대로 사와 정제하는 방식을 선택한 기업은, 광물 가격이 하락할 때 고가에 사둔 원료비 충격을 온전히 받아내야 했어. 원가율이 100%를 넘어서는 원가 역전 현상이 여기서 발생하지.
반대로 완성차 업체나 대형 배터리 제조사와 연계해 장기 공급 계약을 맺고 원가에 슬라이딩 구조를 적용해둔 기업은 마진 폭락을 비껴갈 수 있었어. 그렇다고 이 자리가 완벽한 해답이었던 건 아니야. 과거 시장 상승기에는 상방 이익이 제한되는 대가를 치렀고, 특정 고객사에 매출이 묶이는 한계도 감수해야 했거든. 과거 어느 수급 고리를 택했느냐가 지금 맞이한 원가 충격의 깊이를 갈라놓았어.
첫 번째 축에서 원가율 충격의 크기가 결정되었다면, 두 번째 축은 본업에서 발생한 적자가 회사의 체력을 얼마나 갉아먹는지 가르는 자금 조달 구조야. 시설 투자를 추진하는 과정에서 빚을 늘렸거나 자산 평가 손실이 장부에 한번에 찍히는 구조를 지닌 기업은, 영업손실보다 훨씬 커진 순손실을 감당해야 했지.
반면 내부 유보 현금으로 투자 비용을 충당했거나 영업외 손실 요인을 최소화해둔 곳은 본업의 적자 선에서 충격을 방어해냈어. 본업의 손실이 비영업 단의 손상이나 이자 비용과 결합해 자본을 빠르게 갉아먹는 구조인가, 아니면 영업 단의 적자 수준에서 방어선이 구축되는가에 따라 기업이 견딜 수 있는 체력의 시한이 달라졌지.
새빗켐의 재무제표는 앞서 살핀 두 가지 구조적 압박이 나란히 겹쳐진 모습을 보여줘. 매출 384억 원을 올리는 동안 발생한 매출원가는 405억 원에 달했어. 물건을 만들어 팔수록 손해가 발생하는 구조 탓에 영업손실은 94억 원까지 벌어졌지. 하이니켈 양극재 소재 중심의 포트폴리오를 운영하는 과정에서 고가 매입 원재료와 신규 제품 초기 운영비용이 원가를 끌어올린 결과야.
문제는 손실이 영업 단에서 멈추지 않았다는 점이지. 본업에서 94억 원의 적자를 낸 뒤 자산 가치 손상과 법인세 효과 등으로 86억 원의 영업외 손실이 추가로 얹어졌어. 이로 인해 최종 순손실은 영업적자의 1.7배에 달하는 180억 원까지 불어났고, 자산 827억 원에 자본 454억 원을 기록하며 자본 축소를 겪게 됐네. 현금성 자산 역시 1년 만에 75억 원이 감소하며 재무적 부담이 가중되었어.
이 상황에서 새빗켐이 재량을 발휘해 선택한 길은 수차례의 유상증자를 통해 외부 자본을 수혈받는 방식이었어. 시장 가격 하락과 원가율 역전이라는 재량 밖의 충격을 견뎌내기 위해, 공장 가동과 원료 사입에 필요한 현금을 자본 확충으로 메우며 버티는 구조를 택한 거지. 주주 자본 수혈로 확보한 숨통이 원가율 개선과 판가 회복으로 이어져 반전을 만들어낼지, 아니면 자본 소모의 굴레로 남을지는 아직 열려 있는 결과로 남아있어.