모두투어는 우리에게 익숙한 패키지 여행과 항공권 판매를 중심에 두고 돈을 버는 여행 전문 기업이야. 우종웅 최대주주를 중심으로 사업이 짜여 있고, 최근엔 야놀자가 14.44% 지분을 쥐고 주요 주주로 들어와 있지. 사람들이 어디론가 떠날 때 그 사이를 결합하고 매개해 주는 게 이들의 본업인 셈이야.
여행업은 외부 악재나 정세 변화 같은 변수가 터지면 사람들이 여행부터 줄이기 때문에 외형이 쉽게 휘청거리는 특성이 있거든. 그래서 평소에 매출원가를 얼마나 잘 통제하고 적정한 현금을 쥐고 있느냐가 이 회사의 기초 체력을 가르는 진짜 기준선이 되어줘.
방금 세운 그 기준선을 들고 FY2025 실적표를 펼쳐보면 겉으로는 다소 낯선 장면을 보게 돼. 연결 기준 매출이 전년 2505억 원에서 2104억 원으로 16%나 줄어들었거든. 여행 수요 감소와 변수들이 작용하면서 외형 자체가 쪼그라든 거야.
그런데 칸으로 시선을 옮기면 이야기가 반대로 뒤집혀. 전년 49억 원이던 영업이익이 74억 원으로 52.1%나 뛰어올랐고, 역시 전년 108억 원에서 145억 원으로 33.6% 증가했지. 외형은 줄었는데 장부 끝에 남은 이익의 크기는 오히려 더 커진 셈이야.
외형 감소와 영업이익 폭증이라는 이 상반된 결과는 어디서 나왔을까? 회사는 손님이 줄어드는 환경에서 박리다매 대신 상품 가격을 올리고 수익률을 높이는 전략을 썼어. 매출원가 515억 원을 기록하며 을 24.5% 수준으로 묶어둔 게 그 증거지. 많은 사람을 모으는 외형 성장을 내려놓는 대신, 판매 건당 가져오는 실속을 챙기는 쪽을 고른 거야.
여기서 한 번 더 멈춰 서서 볼 대목이 있어. 영업이익은 74억 원인데 최종 당기순이익은 145억 원으로 훨씬 크게 솟아있거든. 장부 안쪽을 들여다보면 중단영업 손익과 영업외손익, 그리고 법인세 계산 등이 복합적으로 작용하고 있어. 즉 145억 원이라는 순익 전체가 순수하게 여행 본업에서만 찍혀 나온 성과는 아니라는 뜻이야.
이런 손익 구조 속에서 회사는 쥐고 있던 자본을 적극적으로 배분하는 결정을 내렸어. 사내근로복지기금에 92.6억 원을 출연하고, 2026년 4월에는 551,437주(처분가액 61.8억 원)의 을 처분해 현물을 치렀지. 이익잉여금 776억 원과 보유 현금 328억 원이라는 여력을 바탕으로 주주와 내부 조직을 챙기는 자본 정책을 실행에 옮긴 셈이야.
여행업계 전체에 변수나 수요 위축이라는 파도가 들이닥칠 때, 모든 기업이 같은 궤적으로 움직이지는 않아. 누군가는 저가 물량전으로 매출 외형을 사수하려 애쓰고, 누군가는 적자를 감수하며 버티기에 들어가기도 하지.
이 흐름 속에서 모두투어의 자리는 꽤 명확해. 매출이 16% 축소되는 것을 받아들이는 대신 가격 인상으로 을 방어했고, 본업 밖의 손익 구조가 더해져 순이익 145억 원을 만들어냈어. 거기에 328억 원의 현금을 보유한 채 자사주 현물배당과 92.6억 원의 기금 출연이라는 선택을 집행했지.
외형 확장에 목매기보다 고마진과 잉여금 관리에 집중하며 자본을 재배치하는 방식으로 업황의 통로를 지나고 있는 거야.
매출을 내어주는 대신 원가율 24.5%와 마진을 챙기고, 영업 밖의 계산을 더해 145억 원의 순이익을 만들어낸 FY2025의 기록은 뚜렷한 실리주의를 보여줘. 다만 본업의 외형 축소를 가격 인상으로 언제까지 커버할 수 있을지, 그리고 야놀자가 14.44% 지분을 쥔 지배구조 구도 안에서 현금 328억 원과 이익잉여금 776억 원이 향후 어디로 흘러갈지는 여전히 열려 있는 질문으로 남아있어.
여행업은 늘 예측할 수 없는 환경 변수 앞에 서 있거든. 정세가 어수선해지거나 예기치 못한 사고가 터지면 가장 먼저 사람들의 발길이 묶이고, 이는 그대로 여행사들의 외형 축소로 이어지지. 이번 국면에서도 시장 전체가 비슷한 바람을 맞았어. 손님이 줄어들면서 매출 표면이 전반적으로 위축되는 흐름을 보여줬거든.
하지만 외형이 줄어들었다고 해서 모든 회사가 똑같은 모양새로 휘청인 건 아니야. 외부에서 밀려온 충격의 크기는 비슷했을지 몰라도, 그 충격을 받아내는 장부의 결은 회사의 과거 선택에 따라 크게 갈렸거든.
보통 매출이 16%나 빠지면 영업이익도 같이 쪼그라드는 게 일반적인 흐름이잖아? 그런데 어떤 곳은 매출이 전기 2505억 원에서 2104억 원으로 깎여 나갔는데도 영업이익이 49억 원에서 74억 원으로 52.1%나 뛰어올랐네.
더 눈길을 끄는 건 그다음 대목이야. 영업으로 벌어들인 돈은 74억 원인데, 최종적으로 장부에 남은 당기순이익은 145억 원에 달했거든. 전기 108억 원보다 늘어난 것은 물론이고, 본업에서 남긴 이익보다 무대 밖에서 잡힌 수치가 두 배 가까이 커진 셈이지. 똑같은 악재를 맞았는데 왜 매출과 영업이익, 그리고 순이익의 방향이 이렇게 제각각 움직였을까? 그 답은 회사가 미리 세워둔 사업 구조에 있어.
결과를 가른 첫 번째 축은 여행객을 모으는 노선이야. 대량의 손님을 모아 모객 수로 밀어붙이는 길을 갈 수도 있고, 인원수를 욕심내지 않는 대신 상품 단가를 올려 수익률을 챙기는 길을 갈 수도 있거든.
많은 손님을 끌어모으는 길은 업황이 좋을 땐 가파른 매출 성장을 가져다주지만, 악재가 터져 발길이 끊기면 들어가는 비용을 감당하지 못해 이익이 급격히 깎여. 반대로 단가를 높여 손익비율을 제고하는 길을 택한 구조는 손님 수가 줄어 매출 체급이 쪼그라들더라도, 손에 쥐는 마진을 늘려 영업이익을 방어할 수 있지. 줄어든 매출 속에서 영업이익이 급증한 기이한 성적표는 바로 이 단가 중심 노선을 지지대 삼았을 때 나타나는 장면이야.
결과를 가르는 또 다른 축은 이익이 장부 어디에서 완성되느냐야. 순수하게 여행 상품을 팔아 남긴 영업이익이 성적표의 전부인 구조가 있는가 하면, 영업 밖의 정산이나 세금 계산, 중단된 사업의 여파가 최종 손익을 흔드는 구조도 있거든.
영업이익이 74억 원인데 순이익이 145억 원으로 부풀어 오른 구조는, 본업에서 건진 이익 외에도 계속영업과 중단영업이 뒤섞인 회계적 기록과 법인세 납부 과정의 영향이 크게 작용했음을 보여줘. 본업의 수익성 개선과 무대 뒤 정산이 나란히 얹히며 최종 순이익의 체급이 결정된 거지.
모두투어가 지난 한 해 보여준 궤적도 이 두 축 위에 올려놓을 수 있어. 예기치 못한 변수로 매출이 16% 줄어든 2104억 원에 그친 건 불가피한 충격이었지. 하지만 모두투어는 박리다매 대신 판매 가격을 올려 실리를 챙겼고, 그 결과 영업이익을 74억 원으로 올려놓았어. 여기에 영업 외적인 손익 영향이 더해지며 순이익 145억 원이라는 결과값을 만들어냈거든.
주목할 지점은 그다음이야. 회사는 자본총계 925억 원, 이익잉여금 776억 원과 현금 328억 원이라는 자원 위에서 움직였어. 사내근로복지기금에 92.6억 원을 출연하고, 보유한 자기주식을 처분해 현물배당을 실시하며 현금과 주식을 밖으로 보냈지.
우종웅 최대주주 축과 지분 14.44%를 쥐고 있는 야놀자의 시선이 교차하는 지배구조 속에서, 이 이익잉여금과 현금의 이동이 내부 단속을 위한 포석인지 혹은 지배력과 주주 관계를 다지기 위한 수순인지는 이 공시 수치만으로 단정할 수 없어. 번 돈을 배치하는 회사의 손길이 향후 경영권과 기업 가치에 어떤 궤적을 남길지는 장부 한 칸 너머의 영역으로 남아있어.